建筑供应链金融的管理形式与传统模式有什么区别?

     供应链金融服务是契合于建筑业发展的融资方式,在建筑行业融资困境愈发凸显的当下,建筑业供应链金融服务将代替传统融资方式发挥越来越重要的作用。我们试图在对供应链金融各种模式进行考察的基础上,讨论其在建筑业融资中的实践作用,以作参考。本篇主要对建筑供应链管理的形式及构建进行讨论,以求对建筑业供应链管理有一个更为全面的了解。

1.建筑供应链管理的形式

     之所以推广建筑供应链管理,原因在于其相较于传统管理模式存在明显的优势。英国的调查报告显示,建筑业工业化使得供应链管理在建筑业应用成为可能,同时建筑供应链管理所倡导的合作信任更成为建筑行业进一步完善和持续发展的根本。根据美国建筑业有关统计资料显示,实施供应链管理模式可以令施工企业总成本下降10%,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,生产率提高10%以上,工期缩短25%-35%。由此我们认为,采用供应链管理模式,可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场,受益的不止一家企业,而是一个企业群体。

    在主导供应链的核心上,传统制造业则一般为围绕产业链上龙头企业的单一主导核心推动供应链良性运行不同,建筑供应链存在双主导核心,即以业主为主导的服务核心,以及以总包商为核心的建设核心,因此结合国内目前应用较多的工程项目管理模式,我们将建筑供应链管理模式同样大致分成两种:以服务业主为的核心的设计-招标-建造模式,以及以总包商为核心的工程总承包模式。这两种供应链管理模式整体上是对应建筑业供应链发展的两大发展趋势--即纵向一体化和横向一体化的。
    ●供应链动态联盟模式。供应链动态联盟模式下的供应链管理与传统的设计-招标-建造项目管理具有共同的基础:即项目评估立项后,由业主选择设计单位进行设计,设计完成后由业主确定总承包商。二者区别在于:在项目建造阶段,前者运用供应链管理的方法进行施工项目管理,在选择承包商、分包商、供应商等程序中都是以长期的战略合作为出发点,而整个项目的供应链管理是以达到整个供应链效益最大化为目标和出发点的。
    在设计-招标-建造模式下的建筑供应链结构中,由业主、设计单位、承包商、分包商、建筑材料供应商、劳务分包商等企业构成了供应链的主链;监理、政府机构进行进行控制、金融机构等与承包商构成供应链的控制链,主要对项目的监督和支持,该链上只存在信息流和资金流。
     供应链动态联盟模式契合于建筑业供应链横向一体化的发展趋势。建筑行业发展和竞争必然推动供应链上的企业以合作和协同的方式应对建筑业主的需要,另一方面信息技术的不断发展使得动态联盟的资源特别是信息的共享成为可能。建筑供应链动态模式因为强调合作、避免冲突、资源共享、伙伴关系等降低了建筑产品的成本、改善了建筑市场主体关系、降低了建筑市场的信用风险、优化了资源配置。由于房地产业的快速发展和住宅业的工业化,供应链动态联盟模式在房地产业和住宅业中已经显现。
    ● 工程总承包模式:在工程总承包模式中,主按照特定的评价标准选择合适的总承包企业,将整个项目的立项、勘察、设计、施工、采购、试运行、竣工移交等全部过程交给总承包企业完成,整个供应链以总承包企业为核心企业,设计商、分包商、供应商等其他节点企业由总承包商进行选择。同时,业主方的监理单位会对整个项目实施过程进行监督,监理单位、政府机构、咨询公司、金融机构等企业构成了该供应链的辅助链。

工程总承包模式契合于建筑业供应链纵向一体化的发展趋势。由于建筑业主对“交钥匙”或“一站式”服务的需求,施工承包企业沿建筑业产业链纵向延伸,将项目可研、融资、设计、施工、运营、维护等业务单元囊括在本企业的经营范围,形成建筑供应链的企业内部化管理模式。总承包模式减少了企业间的交易费用、实现资源的集中配置、统一管理等,从而,元立方金服研究员认为,这无疑大大增强了施工企业的抗风险能力和市场竞争力。

    目前的总承包模式主要有:侧重于项目管理的EPC(设计-采购-施工)、DB(设计施工总承包),EP(设计采购总承包),PC(采购施工总承包)等,侧重于融资的BOT(建造-运营-移交),BOOT(建造-拥有-运营-移交),TOT(转让-运营-移交)等。

2.如何构建供应链管理体系

    供应链管理的内容主要涉及四个方面:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为依托,围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理可以分为二个过程:规划、执行和绩效测量,这二个过程共同的目标就是优化供应链,提高组织和组织联盟的绩效。
根据Kearney咨询公司的研究,企业实施供应链管理模式的步骤可以大致分为四步:

    1) 对现有供应链的识别和诊断。将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,识别现有的供应链,并诊断现有供应链的显著弱点和不足之处;

    2) 通过流程改造,设计符合企业远景目标的供应链结构。在这一步骤中,企业应同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立符合远景目标的新供应链结构,使企业在与止确的客户和供应商建立的止确的供应链中,处于正确的位置;

    3) 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划,同时评估企业实现这种过渡的现实条件;

    4) 根据优先安排上述计划,重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流,在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。

3.建筑供应链的运行

    建筑供应链的运行,主要包括合作关系管理、物流管理、信息管理、风险管理以及绩效评价等方面的内容。
1)合作关系管理
    主要包括合作关系建立、制定合作机制、合作风险管理.、冲突管理、合作关系评估与改进等内容。
    ● 合作关系建立阶段,主要通过对选择合作伙伴的需求分析,制定选择指标、程序和策略,通过综合评价,选定合作伙伴并进行融合。
    ● 制定合作机制。合作机制包括利润分配机制、风险共担机制、激励机制、信息共享机制及信任机制。
    ● 合作风险管理。与供应链风险管理不同的是,合作风险管理更注重在合作伙伴选择、合作实施过程中存在的各种风险,即影响各节点之间稳定合作关系的风险因素。
    ● 冲突管理。这里所谓的冲突即指不相容的观点、行为等的互相干扰。有效地冲突管理需要建立有效的冲突解决机制,包括成立冲突管理委员会、建立冲突解决预案、建立冲突预警系统等。
    ● 合作关系评估与改进。阶段性评估与改进是不断完善合作关系的有效途径。在企业间建立合作关系之初,供应链的核心企业即应当制定完善的合作关系评估体系并定期进行评估。评估指标包括:供应链阶段绩效、企业自身绩效、合作方绩效、纠纷冲突事件发生情况等。
2)物流管理
    这里讲的物流管理,主要包括采购管理和库存管理两种。
    ● 采购管理。建筑供应链采购管理的首要任务是确定合理的材料分类方法,针对不同重要度的材料采用不用的采购管理方式,以提高采购管理效率,同时减少采购管理的费用。根据建筑材料需求量、材料本身价值、获取难易度等因素,可以将建筑材料分为核心物料、瓶颈物料、重要物料和一般物料,针对每一类材料采用不同的采购策略。 
    ● 库存管理。在以往的项目管理中,承包商为了应对市场变化或不稳定的内部需求等不确定性,通常要保有相当量的库存,而同时供应商为满足承包商的需求,规避风险,也通常要保有一定量的库存。由于各个组织根据各自的需要而进行独立运作,导致重复建立库存,不仅增加了库存管理上人员、资金的投入,造成了不必要的浪费,而且会造成整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲现象。因此建筑供应链的库存管理可以采用供应商管理库存的方法,即承包商和供应商之间库存管理的一种合作性策略,在一个相互同意的目标框架下由供应商统一管理库存。
3)信息管理
    信息管理是建筑供应链管理中的重要环节,实现供应链各节点有效的信息共享能够降低供应链运营成本,提高各节点企业的经济效益。信息管理大致从信息标准的制定、信息共享机制及信息共享方式三个方面实施。
    ● 信息标准。包括图形标准、文档标准、工程信息分类标准和系统集成标准,目前,我国建筑业信息标准还比较缺乏。
    ● 信息共享方式。建筑供应链可以采用的信息共享平台的实施方式主要包括自行开发、直接购买、租用服务及信息服务外包四种,供应链企业可以根据自身特点选取。
    ● 信息共享促进机制。信息共享促进机制主要包括信息共享契约、激励机制、惩罚机制、帮助机制。
4)风险管理
    风险管理以规避或消除风险,建筑供应链风险管理旨在识别潜在风险,采取适当行动其主要内容包括风险辨析、风险评估、风险处理和风险预警机制的建立。风险管理是供应链金融管理非常重要的一环,忽略风险管理就意味着走钢丝,成功的风险管理是供应链金融的生命线。

来源:供应链云金融